Détaillants révolutionnaires

Détaillants révolutionnaires

Deux entreprises canadiennes diamétralement opposées donnent le ton au commerce de détail : d’un côté, une chaîne mondiale de magasins; de l’autre, un club d’achats en ligne très en vogue. Voici leurs conseils en matière d’expansion.

Alimentation Couche-Tard inc. : Mondialiser le magasin du coin

Qu’on s’y arrête pour acheter du lait ou bavarder en dégustant une barbotine (slush), les dépanneurs tiennent une grande place dans la vie des gens et les quartiers du monde entier.

Omniprésente en Amérique du Nord et en croissance partout dans le monde, la société canadienne Alimentation Couche-Tard inc. (ACT) est le plus grand exploitant indépendant de dépanneurs (12 000 mondialement, dont 6 200 au Canada et aux États-Unis).

La plupart arborent les populaires bannières Couche-Tard et Mac’s (Canada) ou Circle K (États-Unis, Mexique, Asie et Émirats arabes unis). En Europe, le réseau de Statoil acquis par ACT conservera ce nom pendant plusieurs années; les couleurs et la gouttelette iconique, dont elle est détient le droit d’utilisation, feront encore partie de la marque.

Le fondateur et chef de la direction d’ACT, Alain Bouchard, a littéralement fait fortune en bâtissant un empire du commerce de détail après de modestes débuts dans son dépanneur à Laval, au Québec, en 1980.

Dans les années 1980 et 1990, la compagnie a profité de la fusion de plusieurs chaînes québécoises de dépanneurs, puis a pris de l’expansion en acquérant des chaînes stratégiques ailleurs au Canada et aux États-Unis.

En 2003, l’acquisition de Circle K de ConocoPhillips (804 millions de dollars américains) a presque doublé son réseau nord-américain, propulsant ACT dans le peloton de tête. Puis 36 autres acquisitions y ont ajouté environ 1 200 magasins.

C’est en 2012 qu’elle a fait une percée en Europe en réalisant sa plus importante acquisition transformationnelle (3,6 milliards de dollars américains) : Statoil Fuel & Retail ASA (SFR), un grand exploitant norvégien de postes d’essence-dépanneurs dans les pays nordiques et baltes.

Bénéficiant d’un prêt de 250 millions de dollars américains d’EDC pour financer la transaction, ACT a été preneur des 2 300 postes d’essence-dépanneurs.

Préparer sa croissance avec des partenaires locaux

L’entreprise a tracé soigneusement sa croissance progressive, d’abord par des visites d’acquisitions potentielles et de celles de concurrents locaux.

Un investissement tient parfois à un partenariat, selon Raymond Paré, vice-président et chef de la direction financière : « Il est insensé et imprudent de pénétrer un marché sud-américain ou asiatique sans un associé du pays, car les gens de la région comprennent les réalités locales. »

Une fois implantée dans une région, ACT exploite le potentiel de synergie entre ses acquisitions pour stimuler sa croissance sur les marchés existants et adjacents.

M. Paré donne en exemple le soutien et la licence de marque qu’ACT accorde à près de 3 000 magasins au Japon. « Nous devons notre croissance à nos licenciés. Lorsque ces partenariats et la dynamique du marché local sont rassurants, nous envisageons les possibilités d’expansion. »

Une fois le contrat conclu, ACT applique un modèle d’exploitation décentralisé, conservant les gérants locaux et les encourageant à mieux cerner les tendances de la consommation locale.

Approche personnalisée

Le micromarketing et le marchandisage ciblant différentes clientèles sont essen­tiels, dit-il, citant la vaste gamme de produits variés qu’offrent les magasins montréalais autour du quartier financier, le long de l’autoroute, aux stations de métro et dans les quartiers résidentiels.

Pour assurer l’inspection fréquente des magasins par la direction, ACT a divisé son marché nord-américain en 12 unités d’affaires comptant chacune de 400 à 500 magasins, « en plein l’objectif visé », ajoute M. Paré.

Pour gérer sa croissance mondiale, il est en outre crucial pour ACT de différencier les marchés, et ce, au moyen de sa stratégie décentralisée. « Servir tous nos clients selon une approche universelle serait une erreur monumentale. »

Il utilise une analogie amusante : « En cuisine, on peut toujours modifier une recette pour changer la saveur du mets, et c’est exactement ce que nous faisons. Nous prenons notre “plat” de base éprouvé et laissons l’équipe locale l’adapter aux goûts locaux. »

Une autre stratégie concurrentielle : miser davantage sur les marques maison et les aliments frais pour soutirer des parts de marché aux détaillants en alimentation traditionnels.

« Servir tous nos clients selon une approche universelle serait une erreur monumentale. »

La société attribue sa réussite à deux atouts indispensables d’un dépanneur : emplacement et rapidité du service. « Ce que nous vendons – proximité des services et gains de temps – comble un besoin important dans les pays industrialisés », explique M. Paré.

Pour stimuler la productivité en responsabilisant les gérants locaux, ACT leur offre des incitations financières. « Le désir de faire plus d’argent est assez universel… et un gros facteur de motivation.

« Il s’agit de conserver et de responsabiliser nos bons gérants au moyen d’incitations alléchantes, tout en mesurant les résultats ». L’évaluation périodique du rendement individuel assure l’atteinte d’objectifs raisonnables.

ACT appliquera la même formule de maintien à SFR en Europe, où les gérants locaux devront augmenter le chiffre d’affaires des dépanneurs, la grande force de l’entreprise, tout en maintenant les ventes de carburant (qui sont passées de 25 % à 40 % des ventes totales depuis l’intégration de SFR).

En plus de s’affirmer sur les marchés où Statoil domine déjà, ACT vise à percer au Benelux, en Allemagne et au Royaume-Uni tout en renforçant le rayonnement de la marque Circle K aux États-Unis.

Selon M. Paré, l’important financement que la compagnie obtient d’EDC pour croître lui « permet de créer de la valeur et de la richesse pour le Canada ». Elle établit ses propres mécanismes de financement syndiqué en négociant des conditions favorables avec des banques mondiales.

Néamoins, « des partenaires comme EDC contribuent largement à conclure de telles transactions (SFR) et appuient notre croissance », conclut-il.

Beyond the Rack : prêt-à-profits

Tandis que la scène s’assombrit, une spectatrice effectue au plus vite sa transaction en ligne sur son mobile. Son achat? Non pas des billets de spectacle, mais une paire de lunettes de soleil Fendi à moins de 100 dollars chez Beyond the Rack (BTR).

Ce site d’achats en ligne a connu une croissance fulgurante en quatre ans. Ses quelque 8,7 millions de membres canadiens et américains sont alertés par courriel de l’imminence de ventes éclair ou de courte durée (48 heures).

BTR est un club de vente privée qui offre à ses membres inscrits des rabais pouvant atteindre 80 % sur des vêtements, des accessoires et des articles ménagers de marque.

Les quantités et les tailles offertes étant limitées, BTR recommande aux clients de « participer à l’événement » sans délai et d’agir vite; les articles sélectionnés, mais non achetés au bout de 20 minutes, sont remis en vente.

Classée troisième entreprise privée à plus forte croissance au Canada en 2012 par le magazine PROFIT, BTR choisit la marchandise avec ses partenaires, de populaires marques nord-américaines, pour stimuler aussitôt la demande.

Un algorithme complexe détermine lequel de ses trois centres de traitement (Montréal, Las Vegas ou État de New York) livrera la commande au client.

Trouver son créneau

Les cofondateurs de l’entreprise montréa­laise, Yona Shtern et Robert Gold, se sont inspirés de sites européens florissants qu’imitaient des sites américains de vente d’articles de luxe. Ils ont vu dans le succès des magasins de vêtements soldés, tels T.J. Maxx et sa division canadienne Winners, une occasion d’affaires comme intermédiaire en ligne.

Ce modèle offre un rendement supérieur au fabricant qui écoule ses excédents de stock par l’entremise du site plutôt que d’autres canaux de liquidation, explique M. Shtern.

« Dans les boutiques dégriffées traditionnelles, l’article stagne si longtemps sur les tablettes qu’il finit par se vendre à un prix dérisoire comme 99 cents.

« Dans notre site, le produit est affiché pendant deux jours à un prix préétabli avec notre partenaire, ce qui aide souvent à vendre la marque. »

Il souligne le succès retentissant du lancement d’articles ménagers en 2012 et la création de deux nouvelles unités d’affaires cette année. Contrairement à nombre de ses concurrents, BTR prévoit aussi les achats transfrontaliers.

L’essor phénoménal de l’entreprise a déclenché une inévitable crise de croissance. M. Shtern admet que gérer 450 personnes servant dans deux pays des millions de membres a posé problème.

BTR a connu une croissance explosive depuis son lancement en 2009, son chiffre d’affaires étant passé de 6 millions à 150 millions de dollars (2012).

« Le plus difficile est de toujours disposer d’un capital suffisant pour alimenter notre croissance en technologie, infrastructure et marketing. Un autre défi de taille est la nécessité d’augmenter constamment nos capacités logistiques pour satisfaire nos besoins d’affaires. Nous sommes passés d’une seule commande à près de 15 000 colis par jour. »

Il note l’importance d’investir dans l’expertise du domaine, à l’instar de l’effectif local d’une nouvelle division américaine. « Nous avons engagé des gens combinant les compétences nécessaires pour comprendre les besoins du marché, offrir de la valeur aux consommateurs et régler les questions réglementaires ».

Un défi constant est la difficulté d’accès aux fonds de roulement pour faire croître l’entreprise, car peu de banques veulent prêter à une firme sans stocks ni créances. Le financement par capitaux propres injectés par EDC a donc été crucial, estime M. Shtern.

« EDC partage notre vision de l’immense potentiel d’expansion nationale et internationale », dit-il, ajoutant qu’EDC a beaucoup aidé BTR à tisser d’importants liens d’affaires.

Pour l’instant, BTR vise ambitieusement l’appréciable marché nord-américain. « Nous voulons être un chef de file du cybercommerce aux États-Unis et gardons cet objectif bien en vue », déclare M. Shtern. Ce marché représente déjà 40 % de son chiffre d’affaires.

Catégories Agroalimentaire

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