Gardein et la gestion de la chaîne d’approvisionnement : une pratique essentielle pour augmenter ses exportations sur un marché concurrentiel

Gardein et la gestion de la chaîne d’approvisionnement : une pratique essentielle pour augmenter ses exportations sur un marché concurrentiel

Selon Yves Potvin, fondateur de Gardein, qui confectionne des repas à base de protéines végétales, les affaires, c’est comme le surf : non seulement il faut être là quand la vague arrive, mais il faut également la chevaucher.

Comme l’entrepreneur a connu énormément de succès en affaires, il sait ce qu’il faut pour réussir sur le marché hautement concurrentiel de l’alimentation. Selon lui, les exportateurs du secteur doivent absolument faire appel aux bons distributeurs.

En 2009, M. Potvin travaillait avec le chef Tal Ronnen, qui avait déjà concocté des repas végétaliens pour Oprah Winfrey. Quand celle-ci a invité le chef à son émission, M. Potvin a vu une occasion unique de promouvoir sa marque.

Avant l’enregistrement, il a visité plusieurs chaînes d’alimentation pour proposer ses produits, en soulignant qu’on parlerait de Gardein à l’émission. Il a ainsi signé un contrat avec 1 500 magasins, notamment ceux de la chaîne californienne Ralphs.

M. Potvin se rappelle le tournage : « Je ‘‘dansais’’ parmi les spectateurs. Oprah a mentionné le nom de Gardein 12 fois. » Aujourd’hui, ses repas et collations à base de protéines végétales sont offerts dans quelque 25 000 supermarchés américains.

Gardein est sa deuxième entreprise dans le secteur; il s’est d’abord attiré les éloges grâce à l’invention de la saucisse sans viande, qu’il a commencé à vendre en 1985 sous la marque Yves Fine Food, entreprise prospère qu’il a vendue en 2001. Bien que les produits de celle-ci étaient de type « sandwich » – les premiers hot-dog et burgers végétariens au monde –, ceux de Gardein sont plus élaborés, comme le « poulet » et les scallopinis végétariens, et le végé-bœuf sichuannais.

Si l’émission a permis à Gardein de s’implanter aux États-Unis, l’innovation est au cœur du succès et de la croissance de la marque. Un acheteur d’une des plus grandes chaînes américaines a déjà dit à son fondateur : « Vous n’êtes pas le plus grand joueur de votre catégorie, mais vous êtes le plus novateur, et c’est pourquoi je privilégie toujours vos produits. »

M. Potvin souligne que Gardein essaie d’anticiper les goûts changeants des consommateurs pour pouvoir lancer le bon produit au bon moment. Il se fie souvent, en partie, à son intuition.

« Si votre produit est trop avant-gardiste, comme les gyropodes, les gens ne l’utiliseront pas. Et si vous lancez aujourd’hui un produit sans gras, vous êtes en retard. Il y a trois ou quatre ans, nous n’offrions pas de produits sans gluten; nous en avons maintenant quatre et concevons actuellement des produits sans soya. »

Selon lui, même avec les bons produits, les exportateurs se butent couramment à plusieurs grandes difficultés, notamment la fluctuation de change.

« Il faut être rentable, même si la devise fluctue, et pouvoir modifier les coûts », explique-t-il, en précisant qu’entre 95 et 98 % des ingrédients qu’utilise Gardein proviennent d’Amérique du Nord.

La direction a déjà tenté d’effectuer des opérations de couverture, ce qui s’est souvent retourné contre elle. Elle a donc cessé cette pratique et s’efforce plutôt de signer des contrats annuels avec ses fournisseurs pour connaître les coûts à l’avance.

La distance du marché et de la chaîne d’approvisionnement est toujours un enjeu prioritaire.

« Je rappelle aux gens que la distance entre Vancouver et la Floride est à peu près la même que celle entre Paris et la Sibérie; c’est vraiment grand, l’Amérique du Nord. »

Bien que tous les produits de Gardein soient confectionnés à l’usine de Richmond, en Colombie-Britannique, un nouvel entrepôt au Maryland a réduit la pression sur celui de Coquitlam, près de Vancouver.

Parmi les défis liés à la chaîne d’approvisionnement, notons le maintien de l’équilibre délicat entre le niveau des stocks, la rotation de ceux-ci pour générer un flux de trésorerie suffisant et le contrôle des commandes pour assurer la disponibilité des ingrédients nécessaires. La planification est essentielle.

« Nous planifions en fonction de ce que nous prévoyons devoir produire, en tout temps, indique M. Potvin. Mais c’est facile de se tromper quand l’entreprise croît de 30 à 40 % par année et que les ventes d’un produit augmentent parfois de 50 % certains mois. C’est difficile de prédire quel produit va croître à quel rythme. »

Selon lui, un bon progiciel de gestion intégré est essentiel. Une fois la planification effectuée, les données sont entrées dans le progiciel, qui vérifie que les ingrédients sont en stock et signale de passer une commande, au besoin.

M. Potvin ajoute que le balayage de tout ce qui entre et sort de l’entrepôt permet de gérer les stocks en temps réel.

« Avant d’utiliser le progiciel, nos dossiers indiquaient parfois que nous avions un ingrédient en stock alors que quelqu’un l’avait déjà utilisé sans l’enregistrer. On passait alors en mode urgence : on téléphonait au fournisseur et le suppliait d’envoyer le produit manquant. »

S’il reconnaît qu’il est compliqué d’installer le progiciel et qu’une mise à jour est nécessaire tous les cinq ou six ans, il le juge tout de même essentiel à une saine croissance.

Toutefois, on ne croît pas sans capital. Et selon l’expérience de M. Potvin, les banques traditionnelles ne soutiennent pas nécessairement la croissance rapide.

« Mon autre entreprise a crû de 50 % pendant 13 années consécutives. Un banquier nous a suggéré de stopper la croissance pendant deux ans pour renflouer notre flux de trésorerie, puis de relancer la machine. Mais c’est comme le rafting : ça va vite, et on ne peut pas s’arrêter, au risque de couler. Il faut suivre le courant, et trouver le capital, les gens et les capacités. C’est un beau problème, mieux qu’une croissance nulle. »

Pour faire croître Gardein, M. Potvin a obtenu du financement grâce au fonds de capital-investissement de TSG Consumer Partners. La firme et lui ont vendu la société de portefeuille de l’entreprise, Garden Protein International inc., à Pinnacle Foods à la fin 2014. Comme Gardein était trop petite pour un premier appel public à l’épargne, la vente lui a permis d’accéder à du capital.

« Gardein pourrait valoir un milliard de dollars. »

Apprenez-en plus sur le parcours d’exportation d’Yves Potvin.

Catégories Exportation

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