L’industrie aéronautique canadienne vue de l’espace

L’industrie aéronautique canadienne vue de l’espace

Série sur les secteurs : Aéronautique

L’industrie aéronautique mondiale croît plus rapidement que l’économie mondiale. C’est une bonne nouvelle pour les 700 entreprises de toutes tailles qui occupent ce secteur au Canada, entreprises qui emploient 180 000 personnes et contribuent au PIB à hauteur de 29 milliards de dollars chaque année.

Exportateurs avertis a rencontré Iain Christie, vice-président exécutif de l’Association des industries aérospatiales du Canada, pour savoir comment se porte ce secteur au Canada et ailleurs dans le monde.

Quelles sont les perspectives de l’industrie aéronautique canadienne?

Notre industrie connaît une croissance supérieure à l’économie mondiale. On le voit par les carnets de commandes d’aéronefs des 20 prochaines années, qui se chiffrent en billions de dollars. On prévoit d’ailleurs une augmentation marquée des déplacements par avion, surtout en Asie. Même les plus pessimistes estiment que l’industrie de la construction aéronautique continuera de se développer plus rapidement que l’économie mondiale. Nos perspectives sont donc d’abord des perspectives de croissance.

Côté défis, cependant, les entreprises canadiennes n’ont pas encore atteint une taille critique alors que nous allons entrer dans une phase où l’augmentation de la production des nouveaux modèles prendra le pas sur la conception. Les équipementiers comme les fabricants d’intégrateurs de systèmes d’envergure cherchent vraiment des fournisseurs pouvant livrer avec fiabilité des marchandises de bonne qualité à temps et capables de s’adapter à une augmentation de la demande. Dans la plupart des grandes organisations, on se donne comme mission de simplifier la chaîne d’approvisionnement pour réduire les coûts. C’est donc un secteur où règne une très forte concurrence des prix. Si un fournisseur fait bien une chose, on lui en demande d’autres pour réduire la chaîne d’approvisionnement. Pour le fournisseur, ça veut dire qu’il a atteint une certaine échelle pour remplir les attentes initiales, mais aussi qu’il doit pouvoir augmenter rapidement sa production. C’est là nos grands défis : d’une part, nous développer et, d’autre part, pouvoir intensifier notre production pour satisfaire aux nouvelles attentes quand nous connaissons un certain succès.

Je dis donc que sans nécessairement être géantes, les entreprises doivent au moins avoir une certaine envergure, disons un chiffre d’affaires de 50 millions de dollars et de 150 à 200 employés. Apparemment, c’est le critère minimum qu’imposent beaucoup d’équipementiers. Cela dit, ce qui compte vraiment pour eux, c’est la capacité de produire. Parfois, une entreprise doit quadrupler ou quintupler sa production en très peu de temps. D’ailleurs, ce n’est pas juste une question de capacité de production : il faut aussi être en mesure de financer en grande partie cette croissance, parce que les équipementiers ne donnent pas nécessairement un soutien en ce sens. Avant, ils partageaient les risques autrement. Mais maintenant, ils demandent aux entreprises d’assumer le risque de la croissance. Jusqu’à un certain point, ils ne savent pas vraiment tous les investissements que ça exige. Même que ça ne les intéresse pas, tant que le fournisseur fournit. C’est tout ce qu’ils veulent.

Pour avoir accès aux ressources financières lui permettant ce genre de croissance, l’entreprise doit d’abord avoir une certaine taille, un certain niveau d’organisation. C’est le seuil à franchir avant de penser à l’étape suivante.

Combien y a-t-il d’entreprises canadiennes dans la fourchette cible, soit 50 millions de dollars de chiffres d’affaires et de 150 à 200 employés?

Je ne sais pas exactement, mais on peut les compter. Pas sur les doigts de la main, mais il n’y en a pas une centaine. Elles ne représentent qu’une petite proportion de nos 700 entreprises.

Quelles sont les caractéristiques d’une entreprise qui réussit dans le secteur aéronautique?

À l’heure actuelle, la palme revient aux entreprises qui comprennent vraiment les besoins de leurs clients. Des entreprises qui innovent tout en cherchant activement une solution aux problèmes de leurs clients, je veux dire des problèmes concrets. Des entreprises qui savent comment offrir une vraie valeur ajoutée à leurs clients. Il peut s’agir de processus d’intégration verticale ou d’une innovation simplifiant les processus de fabrication de l’équipementier, lui permettant ainsi de réduire sa chaîne d’approvisionnement. Ces entreprises comprennent vraiment ce que veut le client, et ce que le client veut, c’est surtout de la fiabilité et de l’efficacité. Si vous lui montrez que vous comprenez parfaitement ses besoins et que vous lui proposez des solutions inédites, votre succès est presque assuré.

Quelle place occupe l’exportation dans l’industrie aéronautique canadienne?

C’est simple : nous vendons 80 % de nos produits à l’étranger. Notre industrie n’existe pas sans exportation. Je ne connais pas une entreprise du secteur aéronautique qui n’exporte pas. La demande intérieure ne suffit pas pour maintenir une chaîne d’approvisionnement, quelle qu’elle soit. Le carnet mondial compte bien au-delà de 10 000 commandes d’aéronefs, dont presque toutes passées auprès de grands avionneurs étrangers. Si vous voulez réussir comme fournisseur, vous devez exporter votre production aux constructeurs étrangers.

Les chaînes d’approvisionnement jouent un rôle important dans l’industrie aéronautique. Comment une entreprise canadienne peut-elle s’intégrer à l’une d’elles?

La devise des entreprises canadiennes doit être « nous sommes meilleures que votre pire fournisseur ». Dans les grandes entreprises, on met beaucoup de pression sur les services de gestion des chaînes d’approvisionnement pour réduire les coûts et améliorer la fiabilité. Si elles peuvent prouver qu’elles surpassent un des maillons d’une chaîne, les entreprises d’ici sont promises à un bel avenir. On vit indéniablement dans une méritocratie. Parce qu’il y a une concurrence féroce concernant les prix et les volumes, les grands acteurs veulent vraiment une chaîne d’approvisionnement concurrentielle. Être concurrentiel est donc le meilleur moyen d’obtenir des contrats, mais il faut l’être en sachant répondre aux besoins des entreprises du sommet de la chaîne.

Les géants surveillent constamment le rendement des fournisseurs, et se débarrassent de ceux qui ne font pas l’affaire. C’est un secteur hyper concurrentiel et brutal, mais qui recèle de vraies occasions de croissance rapide. Chose certaine, âmes sensibles s’abstenir.

Avez-vous quelques conseils à donner aux PME de l’industrie aéronautique?

Au moment où on se parle, les équipementiers se concentrent sur la production d’aéronefs. Ils ont convenu d’un prix de vente avec leurs clients, et doivent maintenant produire les appareils en fonction de ça. Ils subissent beaucoup de pression pour exécuter les contrats, et transfèrent cette pression à leur chaîne d’approvisionnement. Si vous pouvez répondre à leurs besoins, vous vous en sortirez très bien. Chaque entreprise a des produits qui la distinguent. En général, il faut produire dans un environnement exigeant et s’attendre à ce qu’on nous demande d’en faire plus. Vous pouvez prendre rapidement de l’expansion et très bien réussir dans ce secteur hautement concurrentiel.

Une des choses sur lesquelles nous travaillons, c’est d’orienter les entreprises qui réussissent à long terme vers les stratégies de croissance externe. Par exemple, elles peuvent s’associer avec une entreprise qui a des produits ou des processus complémentaires par rapport à elles, ce qui leur évite d’avoir à expédier des marchandises à l’équipementier et à un autre fournisseur. Elles peuvent aussi augmenter leurs capacités en s’alliant à des entreprises offrant des produits ou services similaires. Une autre stratégie efficace consiste à trouver un partenaire à l’étranger pour avoir chacun un acheteur sur le marché de l’autre. Il y a beaucoup de façons de nouer des partenariats pour alimenter une croissance externe, et les petites entreprises peuvent et doivent les considérer. D’ailleurs, c’est là que se produira l’innovation dans un avenir rapproché. Elle ne sera pas tant axée sur les technologies que sur les processus d’affaires, et les entreprises qui se distingueront dans ce domaine sauront se tailler une place enviable. Servez bien vos clients et vous en serez récompensé.

Qu’est-ce que l’avenir réserve à l’industrie aéronautique canadienne?

Je pense que sa croissance sera calquée sur celle de l’industrie aéronautique mondiale. En plus d’une expertise scientifique et technique, nous avons ici des gens d’affaires très talentueux et expérimentés. Je dis souvent que dans l’industrie aéronautique, la science et l’ingénierie sont ardues, mais le profit encore plus. Je crois que notre plus grand atout, même par rapport aux pays où les coûts sont moindres, c’est d’avoir des gens d’affaires chevronnés qui savent comment rentabiliser une entreprise dans ce secteur. Qui savent aussi comment cerner les besoins des clients et diriger une entreprise pour les combler. C’est une de nos forces, qui ressortira d’elle-même. Plus l’industrie se développera, plus les géants auront de la difficulté à trouver des fournisseurs. En ce moment, c’est plutôt un marché acheteur, mais ça changera quand nous passerons en phase de grande production. Selon moi, les entreprises ayant une assise solide prouveront à leurs clients qu’elles sont de bons partenaires, et beaucoup d’entre elles seront canadiennes.

Catégories Fabrication

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