Valeur ajoutée pour les clients : la clé de la réussite à l’exportation de Cogent Power, de Burlington

Valeur ajoutée pour les clients : la clé de la réussite à l’exportation de Cogent Power, de Burlington

Ron Harper se souvient bien d’une phrase entendue dans un cours de marketing il y a plus de 20 ans. Qui plus est, cette devise est au centre des activités de l’entreprise Cogent Power depuis les 20 ans qu’il la dirige.

« Elle m’est restée, car elle est tellement vraie », affirme le président de Cogent : « Si vous faites partie des coûts de vos clients, on vous réduira. Si vous faites partie de leur valeur, on vous fera croître. »

Pour Cogent, cette philosophie s’est avérée gagnante. Depuis sa création il y a plus de 40 ans, le fournisseur de produits électriques en acier est devenu l’un des meilleurs au monde dans cette industrie. Aujourd’hui filiale du géant indien Tata Steel, Cogent se spécialise dans l’acier laminé à froid servant à la fabrication d’appareils électriques tels que transformateurs, moteurs et génératrices.

Actuellement, Cogent réalise 60 % de ses ventes globales aux États‑Unis, et environ 7 % de ses exportations au Mexique.

Depuis que M. Harper la dirige, l’entreprise est passée de 30 à 300 employés. Une deuxième usine de 125 000 pi2 a aussi vu le jour à Burlington en octobre 2015.

La croissance de Cogent n’a pas été sans écueils. Il y a 10 ans environ, l’entreprise a fermé des installations au Mexique et au Connecticut pour reconsolider ses activités au Canada.

« Au Mexique, nous avions précipité les choses, explique l’entrepreneur. Nous avions tenté le coup parce que nous détenions quelques contrats substantiels auprès de fabricants de transformateurs, mais la chaîne d’approvisionnement n’était qu’un cycle d’abondance et de famine. Soit trop de commandes ‒ toujours urgentes ‒ pour pouvoir les exécuter, soit aucune. »

Faire partie d’une grande multinationale a donné à Cogent un avantage concurrentiel sur les marchés mondiaux et la liberté d’élaborer un plan d’avenir pour se différencier de ses concurrents dans une conjoncture économique mondiale difficile.

« Contrairement à nos concurrents, nous privilégions les relations à long terme, souligne M. Harper. Des commandes pour cette semaine, des contrats pour cette année? Bien peu pour nous. Nous recherchons des relations d’approvisionnement durables. »

C’est d’ailleurs dans cet esprit que Cogent a noué une de ses relations client les plus importantes. Durant cinq ans, elle s’est contentée de petites commandes en travaillant à déterminer comment lui offrir plus de valeur.

« Nous avons progressivement gagné sa confiance et lui avons apporté une valeur ajoutée avant de choisir le moment opportun pour assumer davantage de responsabilités », explique M. Harper.

Cogent a également établi des partenariats pivots avec des entreprises partageant sa vision au sein de sa chaîne d’approvisionnement en allant au-delà des relations purement transactionnelles.

« Nous choisissons nos clients stratégiquement et intelligemment, souligne M. Harper. Ils doivent adhérer à nos valeurs et avoir envie de se développer et d’augmenter leur part de marché. Les sociétés japonaises prospèrent ainsi. Elles ne changent pas de fournisseur chaque année, mais demeurent fidèles à leurs clients dans les hauts et les bas. »

L’influence japonaise transparaît aussi dans l’importance de la production allégée à Cogent depuis dix ans : l’entreprise la met en pratique et encourage ses clients à l’adopter, leur offrant la formation nécessaire pour rationaliser leurs activités.

Elle applique aussi les principes de l’allégement dans sa chaîne d’approvisionnement mondiale. Si c’est parfois difficile, M. Harper croit que plus d’entreprises devraient s’y mettre pour améliorer leur rentabilité.

« [Alléger la chaîne d’approvisionnement] a été tout un défi, se souvient-il. Les aciéries envoient souvent énormément de matériaux, et pour elles, une livraison “à temps” signifie que l’expédition est faite le même mois que la demande. »

M. Harper et son équipe ont travaillé avec leurs fournisseurs pour mettre en place un système à flux tiré, où la fabrication est régie par la demande quotidienne réelle.

« Le processus a été très long; nous avons dû fournir beaucoup d’information et d’énergie pour nous assurer de créer une valeur commune, ajoute-t-il. Ce système a énormément réduit nos investissements en stocks. »

Le meilleur exemple de l’importance que revêt l’ajout de valeur à Cogent, notamment par l’augmentation de l’efficacité des chaînes d’approvisionnement, est sans doute sa relation avec son principal client, un fabricant américain.

« Avec lui, nous nous rapprochons toujours plus d’une production en flux unitaire [le summum en matière d’opérations efficaces], affirme M. Harper. L’ordre, la séquence et le déroulement de notre production sont exactement en phase avec les siennes. Il y a très peu d’écarts en matière de stocks. »

Selon M. Harper, la devise de marketing apprise il y a plus de 20 ans lui a valu des gains à long terme.

« Notre priorité est la pérennité, souligne-t-il. L’élaboration d’une proposition de valeur profitable à nos clients nous tient à cœur. Si la valeur que nous offrons était axée uniquement sur les coûts, nous n’en serions pas là aujourd’hui. »

Apprenez-en plus sur le parcours d’exportation de Ron Harper.

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