Bouty Inc. : Fin prête pour rayonner grâce à l’exportation

Bouty Inc. : Fin prête pour rayonner grâce à l’exportation

Pendant des années, l’entreprise familiale Bouty Inc., fabricant renommé de fauteuils établi au Québec, était exploitée dans l’optique de « faire un maximum de profits en prenant le minimum de risques ». Toutefois, lorsque la famille Bouthillier – à l’origine de la dénomination sociale de l’entreprise – a vendu Bouty en 2009, son nouveau propriétaire a commencé à entrevoir de nouveaux horizons.

Après avoir réussi depuis quelques années à percer le marché américain, Éric Morin, le président de Bouty, met au point une stratégie d’exportation pour son entreprise.

Dans ses installations de Montréal, Bouty conçoit et fabrique des fauteuils et des accessoires complémentaires pour le bureau à une vaste clientèle des secteurs privé et gouvernemental. Forte d’une riche culture d’innovation et d’ingénierie s’épanouissant sur plusieurs décennies, Bouty œuvre sans cesse à proposer du mobilier jumelant ergonomie, esthétisme, confort et durabilité.

En activité depuis plus de 60 ans, Bouty a d’abord destiné ses fauteuils à des consommateurs résidentiels, mais dans les années 1980, elle a commencé à cibler les entreprises.

« L’exportation n’a jamais fait partie de l’ADN de notre famille », confie M. Morin, fermement convaincu des débouchés d’exportation s’offrant à l’entreprise. « La famille tirait de Bouty les revenus dont elle avait besoin, en veillant à prendre le minimum de risques pour le maximum de résultats. Les activités d’exportation se résumaient à quelques clients aux États-Unis. Durant ma carrière, j’avais traité avec des clients à l’extérieur du Québec et du Canada. Je savais donc que c’était la voie que je voulais suivre. »

Aujourd’hui, l’entreprise familiale vend ses produits dans pratiquement toutes les provinces canadiennes ainsi qu’à des entreprises dans au moins 12 États américains.

L’activité de l’industrie de la fabrication de mobilier repose sur la conclusion de contrats et, de ce fait, les transactions se font entre les entreprises. Les compagnies ayant besoin de mobilier font appel à un réseau de négociants en mobilier de bureau de même qu’à des spécialistes comme des ergonomistes, des architectes et des designers afin de trouver le produit répondant le mieux à leurs besoins.

« Notre modèle de développement des affaires s’articule autour de trois axes : les utilisateurs finaux, les négociants en mobilier de bureau – qui expédient le produit aux utilisateurs finaux – et les spécialistes qui influent sur ces mêmes utilisateurs finaux », explique M. Morin.

En conséquence, pour s’implanter sur un plus grand nombre de marchés, M. Morin doit faire connaître ses produits à ces trois catégories de professionnels et se doter d’une force de vente.

« Comme notre modèle d’affaires prévoit le recours à des représentants d’agents auprès de fabricants, la première étape à franchir pour exécuter nos plans était de faire connaître notre marque de manière à attirer ces agents », ajoute-t-il.

À cette fin, Bouty Inc. a décidé d’être présente au Salon international de design NeoCon de Chicago, la plus importante exposition en design à l’intention des acteurs de l’industrie du design d’intérieur commercial. Bouty a participé aux trois dernières éditions de cette exposition annuelle.

« Nous avions un kiosque à l’exposition afin d’accroître notre visibilité. Nous avons tissé des liens avec des visiteurs ayant montré de l’intérêt pour nos produits », précise M. Morin. « Nous avons recruté des agents qui nous représentent aujourd’hui. Nous comptons environ 15 agents aux États-Unis et environ 5 agents au Canada; et notre objectif est de porter ce nombre à 30. »

Ces agents sont des travailleurs autonomes qui représentent des entreprises manufacturières comme Bouty. De manière générale, un agent s’occupe de deux à six gammes de produits.

« Dans notre cas, ces agents font office de représentants de notre gamme de mobilier, de luminaire et d’accessoires de bureau et d’autres de nos produits », indique-t-il. « Chacun de ses agents visite les personnes d’influence en vue d’agir comme représentant des produits de nos produits et de réaliser des ventes. D’habitude, le vendeur avec qui nous traitons dispose d’échantillons et de la documentation pertinente. D’ailleurs, nous lui donnons la formation nécessaire pour bien nous représenter. La première étape consiste à convaincre des agents de conserver notre documentation à portée de la main lors de leurs déplacements et de promouvoir vos produits. »

M. Morin souligne que vendre à l’extérieur du Canada figure parmi les principaux objectifs de la stratégie de croissance déjà ambitieuse de Bouty. À ce jour, l’entreprise a traité avec Southern California Energy de Los Angeles; Southern Nazarene University de Bethany, en Oklahoma; CPS Energy de San Antonio, au Texas; et Sears et Unilever, toutes deux de Chicago.

« Nous avons des produits formidables et une marque jouissant d’une solide réputation au Canada », rappelle-t-il. « Comme nous réalisons des ventes de la Colombie-Britannique jusqu’aux provinces de l’Atlantique, nous jugeons qu’il est maintenant temps de vendre nos produits au-delà de la frontière canadienne. »

Lorsqu’on lui demande les enseignements qu’il tire jusqu’ici de son expérience en exportation, M. Morin répond qu’il continue de perfectionner la composante logistique de ses activités.

« Nous expédions nos produits dans des boîtes, alors le coût et les pratiques exemplaires en matière d’emballage nous ont donné du fil à retordre », avoue-t-il. « Nous continuons d’en apprendre dans ce domaine puisque ce volet nous pose encore des défis. »

Par ailleurs, il précise qu’il est difficile de tisser des relations avec les clients lorsque les coûts d’expédition réduisent la compétitivité.

M. Morin doit relever un autre défi : la tendance à sous-estimer la présence de grands manufacturiers dans le marché où Bouty est présent.

« Nous vendons par l’entremise d’agents qui vendent en passant par un réseau de négociants », déclare-t-il. « Le fait que ces agents aient forgé des alliances au fil des ans avec d’importants manufacturiers rend plus ardue notre entrée sur ce marché. »

Pourtant, M. Morin est heureux de sa première incursion dans le monde de l’exportation, et il est d’avis qu’il a fait preuve de sagesse en privilégiant une approche prudente. « Il nous aurait été impossible d’avoir en même temps dans notre mire les 52 États. En ce sens, je pense que nous avons fait le bon choix. J’ai toujours dit que « nous devons faire au mieux tout en gérant les coûts. Il est primordial de contrôler notre croissance. »

M. Morin que le marché canadien tourne au ralenti depuis cinq ans, ce qui exerce des pressions sur les ventes et les marges. Aux États-Unis, l’activité était aussi timide, car la reprise s’est amorcée il y a deux ans.

« J’ai la conviction que ces situations nous permettent de nous préparer et d’être fin prêts au moment de la relance de l’activité; et c’est précisément ce qui se produit en ce moment aux États-Unis », de commenter M. Morin.

Que ferait-il différemment si tout était à recommencer? À cette question, il répond qu’il aurait affecté plus tôt un employé à temps plein au volet d’exportation. « J’aurais dû le faire dès le début. Je me suis chargé de cette tâche pendant un moment, mais j’aurais dû engager plus tôt une personne qui aurait assumé cette responsabilité. »

Catégories Fabrication

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