La façon intelligente de bâtir un empire international

La façon intelligente de bâtir un empire international

À l’étranger, la mise à niveau des clients est plus efficace que les visites impromptues, a découvert l’entreprise Vision Critical, de Vancouver.

Les détaillants et les responsables du marketing de produits de consommation peuvent désormais considérer les médias sociaux comme des incontournables. Puisque chaque client possède un téléphone intelligent doté des principales applications de médias sociaux, tout ce qui se dit en ligne à propos d’un produit ou d’une marque peut rapidement se transformer en une sorte de crescendo que les adeptes du numérique reconnaissent parfaitement, mais qui n’est pas toujours aussi évident pour les experts en marketing, qui sont plutôt accros à la rétroaction.

Lorsque Angus Reid, vétéran des sondages, et son fils Andrew ont lancé Vision Critical Communications, il y a près de 15 ans, les maisons spécialisées dans les études de marché n’avaient pas à se préoccuper de ce type de rétroaction, pour des raisons évidentes. Or, Scott Miller, président et chef de la direction de Vision Critical, souligne que depuis cinq ou six ans, le tapage engendré par les médias sociaux est devenu pour ces sociétés une formidable occasion d’aider leurs clients à « donner un sens au battage numérique ». C’est, dit-il, la « proposition en matière de valeurs ».

Conçue il y a 10 ans, la plateforme de Vision Critical est aujourd’hui offerte par abonnement au moyen d’une interface infonuagique. Elle permet aux entreprises de bâtir de vastes réseaux de répondants — en gros, un réseau lointain formé de participants à des groupes de discussion virtuels —, qui peuvent apporter leur rétroaction en temps réel à propos d’un produit ou d’une marque. En 2013, les recettes de la société, qui compte 700 employés, ont atteint entre 80 et 100 millions de dollars, dont 79 % proviennent de l’extérieur du Canada, soit une hausse de 30 % par rapport aux cinq années précédentes.

À la suite de la crise du crédit, la société, qui occupe le 281e rang sur les 500 entreprises qui figurent sur la liste 2014 du magazine PROFIT, s’est étendue au-delà des frontières nord-américaines, explique M. Miller, et a créé un réseau de bureaux de vente en Europe, en Asie, en Australie et, récemment, en Afrique du Sud. L’objectif initial était de cibler les marchés de langue anglaise, en s’appuyant sur les clients existants. « Mettre à niveau vos clients étrangers, si c’est possible, est beaucoup plus efficace que d’essayer de planter un drapeau. »

Ce qu’a compris la direction de Vision Critical, c’est que sa technologie d’études de marché désorientait ses entreprises clientes, car elle changeait trop leur manière d’utiliser et d’interpréter les études de marché. Lorsqu’elle en a pris conscience, la société a modifié considérablement son modèle d’affaires à l’international. « Nous avons découvert qu’après la vente, nous devions apporter du soutien. »

La société a alors adapté sa tarification en offrant un abonnement annuel, qui comprend un volet service représentant le tiers du prix. Par la suite, dans ses bureaux du Royaume-Uni et de l’Australie, elle a commencé à créer des équipes de service et de soutien, qui, en travaillant avec les clients, pouvaient les aider à tirer le maximum de la technologie.

La « sauce secrète », explique M. Miller, c’est d’utiliser la technologie de Vision Critical pour garder les répondants engagés dans un dialogue réciproque, en partageant certains résultats des sondages et de l’information sur les marchés. « C’est ce qui les fait revenir », dit-il.

Cependant, la maison s’est rapidement rendu compte que les coûts pour bâtir une présence sur place seraient « prohibitifs ». Elle a donc décidé de trouver des partenaires locaux qui pourraient offrir les services et le soutien aux nouveaux clients. Au début, la recherche a été plutôt difficile, reconnaît M. Miller, parce que Vision Critical cherchait des partenaires capables de comprendre tout le potentiel de la technologie. En réalité, il était plus facile de réaliser des ventes, dit-il, que d’apporter du soutien aux nouveaux clients.

Pour aider ses partenaires de services locaux à passer au niveau supérieur, Vision Critical s’est lancée dans la traduction de toute sa documentation dans les langues locales. Mais cette opération a en réalité fait passer la charrue avant les bœufs, comme le note M. Miller : « Nous avons trop traduit et avons fait du sur-mesure trop tôt dans le processus du lancement à l’international. Nous n’avons pas porté suffisamment d’attention à l’utilisation. »

Avec le recul, il vaut mieux, selon lui, traduire uniquement ce qui est important pour les clients locaux. « Vous n’avez pas besoin de faire très compliqué pour vous adapter à d’autres marchés. Dans certaines régions, vous n’avez pas grand-chose à changer, tandis que dans d’autres, vous devez au contraire apporter d’énormes changements. Il faut adapter le modèle de croissance stratégiquement et en fonction de l’entreprise que vous avez, plutôt que de vous fixer des cibles trop éloignées. »

Finalement, l’entreprise a appris que l’approche la plus efficace et la plus rentable pour fournir des services de soutien axés sur la croissance était d’envoyer des « disciples ». Ce sont des employés énergiques de Vision Critical qui possèdent une solide expérience de collaboration avec divers clients et pour plusieurs applications, et qui peuvent offrir leur soutien aux bureaux de Vision Critical à l’étranger, ou à ses partenaires locaux.

La société fait ainsi rayonner sa culture d’entreprise partout où elle est présente, et peut directement faire connaître les nuances découvertes à propos des études de cas et des applications couronnées de succès.

Dans la plupart des cas, remarque M. Miller, « les disciples ne sont pas envoyés comme directeurs [du bureau local], mais comme maîtres parmi leurs pairs. Ce n’est que dans de très rares cas que cette solution n’a pas marché. »

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