Le secret d’une implantation réussie en Europe

Le secret d’une implantation réussie en Europe

Comme l’a appris une entreprise de Toronto, la réussite de vos premières activités outre-mer peut dépendre de l’endroit où vous vous établirez.

La société torontoise Vigorate Inc., spécialisée en marketing numérique, le sait d’expérience : qui veut exporter des produits dans des régions inconnues doit d’abord soigneusement étudier ce qui fonctionne et quels sont les marchés les plus réceptifs. Suivez le conseil de son associé principal et chef de la direction, Michael Grieve : commencez votre expansion en Europe à partir des pays au nord.
Au cours des huit dernières années, Vigorate a élaboré des gammes de services parallèles pour tirer parti des possibilités sans cesse grandissantes de l’univers du marketing numérique. Essentiellement, l’entreprise crée des produits en ligne pour ses clients : médias sociaux, contenu Web et campagnes de marketing par courriel.

Quoique ces dernières années, Vigorate a fait une percée dans le commerce électronique spécialisé, un marché complexe en émergence rapide. Par exemple, l’entreprise gère en aval les plates-formes d’enchères en ligne de ligues de sport professionnel, de programmes de fidélisation et d’autres marques qui ont un contact « extrêmement direct » avec les consommateurs. Parmi ses clients, on compte Aéroplan, la Ligue nationale de hockey (LNH) et la National Football League (NFL).

Vigorate – dont les revenus atteignent entre 4 et 8 millions de dollars, ce qui lui a valu le 255e rang du classement PROFIT 500 en 2013 – a inauguré un bureau de vente à Chicago il y a quelques années pour mieux courtiser les équipes sportives professionnelles des États-Unis. En 2012, l’entreprise a établi une base commerciale semblable à Barcelone. Comme l’explique M. Grieve, elle pensait que l’omniprésente industrie du soccer européenne pourrait s’avérer réceptive au type de marketing numérique déjà offert par l’entreprise aux ligues nord-américaines.

Toutefois, M. Grieve admet que son équipe et lui n’ont pas réfléchi assez amplement aux implications de la situation financière de l’Espagne, en pleine crise économique. Durant l’année qu’ils ont passée là-bas, le taux de chômage oscillait entre 30 et 40 %. « La crise était vraiment palpable, raconte-t-il. On sentait que tout le monde se “serrait la ceinture”. » De plus, il leur a fallu cinq mois pour sortir du taillis de règlements et obtenir toutes les autorisations légales requises.

M. Grieve a aussi découvert que bien des entreprises étrangères finissaient par plier bagage parce que les clients potentiels privilégiaient les entreprises et fournisseurs locaux. Il raconte que les compagnies catalanes recevaient volontiers les visites de vente et encourageaient même Vigorate à soumissionner… « Ils étaient fort sympathiques, jusqu’à la toute fin. » Mais au bout du compte, c’était toujours un concurrent espagnol qui décrochait le contrat. Considérant le piteux état de l’économie, « c’est tout à fait logique », songe M. Grieve.

Tandis que Vigorate prospectait le marché espagnol, enchaîne-t-il, les directeurs des ventes se rendaient fréquemment dans d’autres parties de l’Europe pour visiter des clients; Londres était l’une de leurs destinations les plus courantes.

Londres et Barcelone, observe M. Grieve, se sont avérées tout le contraire l’une de l’autre sur le plan des affaires. Dans la capitale catalane, l’entreprise bénéficiait de coûts d’exploitation relativement bas et avait accès à une main-d’œuvre instruite et enthousiaste. Malheureusement, impossible d’y conclure des affaires.

Dans la capitale britannique, les dépenses (salaires, loyer, etc.) étaient exorbitantes, mais selon M. Grieve, la ville foisonnait de possibilités. La culture des affaires londonienne était généralement moins insulaire. Les clients cherchaient à trouver le fournisseur qui leur offrirait la meilleure solution, et non à encourager l’entreprise du coin. « Ils étaient bien plus ouverts à ce qu’un groupe de Canadiens débarque pour leur vendre des trucs. »

En soupesant les coûts et les avantages de chacune des villes, M. Grieve et son équipe ont commencé à comprendre qu’il serait plus judicieux de s’implanter dans un marché moins abordable, mais au potentiel de ventes prometteur, que de stagner dans une région léthargique, peu importe l’attrait des coûts indirects. À l’automne 2013, Vigorate a finalement pris la direction du nord et déménagé son bureau de Barcelone à Londres, où elle espère mettre en œuvre un plan pour se faire une clientèle parmi les clubs de soccer du Royaume-Uni.

Toutefois, l’expérience de l’entreprise en Europe, et tout particulièrement sa décision de déplacer son bureau de vente, pourrait n’être que transitoire, indique M. Grieve. Il explique qu’étant donnée la petite taille géographique du marché européen, l’objectif à moyen terme de l’entreprise est de tirer le meilleur parti de son ancien comme de son nouvel emplacement. Vigorate souhaite ainsi maintenir un jour une division des ventes à Londres ainsi qu’un bureau d’exploitation employant du personnel technique à Barcelone, ville regorgeant de programmeurs hautement qualifiés.

« Voilà notre plan », conclut M. Grieve. Aux PME canadiennes qui songent à se lancer à la conquête du continent européen, il recommande de commencer par le nord. « C’est une question de patience. Il faut vous trouver assez de clients pour en tirer un revenu permanent. »

Catégories Europe, Exportation

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