Mike Clark est le chef de la direction de Canalta Controls – entreprise de Red Deer qui fabrique des équipements industriels de contrôle et de mesure pour le secteur du pétrole et du gaz naturel.
Vous pouvez en savoir plus sur sa réussite à l’exportation ici.
1. Quelle a été votre première vente à l’exportation?
C’était autour de 1998, à un client du Texas.
2. Comment cette première occasion de vente s’est-elle présentée?
Nous avions pris contact avec des entreprises américaines lors de diverses expositions. Nous avions probablement rencontré ce client au Salon mondial du pétrole de Calgary.
3. Que savez-vous aujourd’hui que vous auriez aimé savoir à vos débuts?
L’essentiel est de gagner puis de cultiver la confiance des clients. On doit faire de son mieux en ce qui concerne le prix, la prestation et la présentation, mais ensuite toujours penser à long terme. Dans notre cas, lorsqu’il s’agit de clients étrangers, nous devons être prêts à faire des compromis, à faire preuve de souplesse et à négocier. Chaque région et chaque entreprise a des exigences et des attentes qui lui sont propres; les comprendre et tenter de les combler – dans la mesure du possible, évidemment –, augmente les chances de saisir les occasions qui se présenteront par la suite. Nous avons appris cette leçon à la dure : parfois, il suffit d’une pierre d’achoppement pour que beaucoup de possibilités d’affaires futures partent en fumée.
Pour une entreprise, il est également crucial de développer ses capacités à l’échelle locale afin de pouvoir assurer le service après-vente; c’est l’un des secrets pour gagner la confiance des clients. Cet aspect pèse lourd dans la balance lorsqu’ils considèrent un nouveau fournisseur étranger, et à plus forte raison si celui-ci se trouve dans un autre fuseau horaire. Ils veulent avoir la certitude qu’il soutiendra son produit. Si nous ne comprenions pas toute l’importance de cette considération au début, nous l’avons appris.
4. Comment le paysage commercial a-t-il évolué depuis que vous vous êtes lancé en affaires?
La montée d’Internet et l’évolution des communications à l’échelle planétaire sont sûrement les deux choses qui ont le plus changé la donne. Ces progrès ont grandement uniformisé les règles du jeu pour les entreprises désireuses de profiter des débouchés mondiaux, qu’il s’agisse de ventes ou de l’expansion des chaînes d’approvisionnement. Dans certaines régions, on implante des installations et on développe les connaissances pour fabriquer des produits qui étaient jusqu’alors l’apanage des entreprises occidentales. Une ère se termine; bientôt, importer des pièces et des matériaux pour les assembler chez nous, puis revendre les produits finis à grand profit aux pays d’origine sera de l’histoire ancienne. Par ailleurs, d’autres pays imposent des exigences strictes de teneur locale, dont les entreprises doivent tenir compte dans leur offre. Nous essayons de penser mondialement tout en nous investissant localement, et cela concerne tant nos ventes que nos chaînes d’approvisionnement. Par exemple, nous avons acquis certaines chaînes d’approvisionnement à l’étranger; nous possédons une fonderie en Inde et exploitons nos propres ateliers d’usinage et installations de contrôle de la qualité en Corée du Sud. Nous améliorons ainsi notre capacité de vente dans ces régions, mais aussi en Amérique du Nord.
5. Quelle est la chose la plus importante que doivent savoir les nouvelles PME au sujet de l’exportation?
Selon moi, la priorité consiste à développer et à entretenir des relations étroites avec des partenaires de confiance dans chaque région. C’est ce qui prime. Ces alliés recherchent activement des débouchés sur place; ils vous aident à comprendre la concurrence locale et à vous faire inscrire sur les listes de fournisseurs approuvés. Ils vous présentent aussi aux acheteurs et aux consommateurs finaux, ce qui est crucial pour inspirer confiance. S’ils comprennent les besoins des clients et l’avantage concurrentiel que votre entreprise peut leur procurer, ils sont également capables de vous aider à comprendre et à atténuer les risques qu’il y a à « jouer dans les plates-bandes » du voisin. En échange, vous devrez leur donner les outils marketing et promotionnels; les produits, la prestation et le service de qualité; la valeur concurrentielle; et les marges nécessaires pour leur permettre de décrocher des contrats et d’y trouver leur profit.
