Ou comment, l’an dernier, Fusion Learning a réalisé un chiffre d’affaires de 900 000 $ à l’étranger grâce à une poussée bien ciblée … en prenant quelques bosses le long du parcours.
Au début des années 2000, lorsque Tim Magwood et Kevin Higgins ont lancé Fusion Learning Inc., ils n’avaient que quelques clients locaux à Toronto mais ils ont constaté une hausse rapide de leurs offres de formation. Des firmes nationales ont bientôt figuré sur leur liste de clients, puis les divisions canadiennes de multinationales comme St. Jude Medical, de Minneapolis, un fabricant d’appareils médicaux comme les stimulateurs cardiaques.
En 2012, St. Jude affiche des revenus de 5,5 milliards de dollars américains, emploie 16 000 personnes dans le monde et elle est présente dans plus de 100 pays : c’est un acteur dynamique en technologie médicale. En 2005, ce géant économique retient les services de Fusion et, très satisfait des résultats, lui demande de livrer les modules de formation à ses équipes de ventes internationales au Japon, en Europe et en Australie — trois marchés qui représentent plus de la moitié du chiffre d’affaires de St. Jude.
La petite Fusion était soudain devenue un joueur mondial. Cependant, la première incursion soutenue sur le marché international s’est avérée beaucoup plus compliquée que ne l’avaient prévu MM. Magwood et Higgins lors de la signature du contrat.
Pour répondre aux besoins en formation de St. Jude, Fusion a trouvé tant bien que mal des sous‑traitants et des traducteurs pour les différents marchés géographiques, mais elle n’a pas pu amortir les dépenses additionnelles que cela a occasionné : la documentation spécifique au marché de St. Jude était trop spécialisée pour l’adapter à d’autres clients.
« D’une certaine façon, c’était bien parce que nous pouvions nous enorgueillir d’avoir travaillé dans 10 pays », fait remarquer M. Higgins, le président, qui souligne que la relation a duré trois ans. « D’un autre côté, ajoute-t-il, le coût de ces formations s’est avéré extrêmement élevé. »
LEÇONS APPRISES
« Cette première expérience, dit M. Higgins, nous a fait comprendre que nous n’étions pas prêts pour la mondialisation. » La compagnie a donc établi une stratégie claire pour sa croissance internationale : devenir un joueur sur le marché nord-américain, estimé à près de deux milliards de dollars par an, en nous concentrant sur les clients du type Fortune 500 ayant des filiales au Canada. « Lorsque nous travaillons au Canada et que la maison mère est aux États‑Unis, il est important que nous lui parlions. »
Pour faire ouvrir ces portes, les directeurs de Fusion qui travaillent avec une clientèle multinationale identifient le dirigeant canadien le plus haut placé et lui demandent de les recommander aux directeurs des ventes du siège social aux États‑Unis. Mais, précise M. Higgins « avant de présenter notre demande, nous devons faire du très bon travail pour capter leur attention ».
La poussée de Fusion sur le marché américain l’a propulsée parmi les dix premières compagnies de formation en ventes, sur la liste du magazine Selling Power. La compagnie, dont les ventes atteignent sept millions de dollars par an et qui, en 2013, s’est hissée au 318e rang sur la liste des compagnies canadiennes en croissance la plus rapide établie par PROFIT 500, a généré en 2012 plus de 900 000 $ en ventes à l’étranger, presque sept fois plus que cinq ans auparavant. En fait, pénétrer le marché américain s’est avéré si fructueux que Fusion est en train d’ouvrir un bureau à New York et d’établir une division aux États‑Unis, une première en dehors du Canada.
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